Comment anticiper la disruption ? Dans une récente étude de Deloitte University Press, le cabinet de conseil Deloitte tente de donner les clés pour comprendre ce phénomène afin de l’anticiper et en éviter les dommages.

En s’appuyant sur plusieurs dizaines de cas, Deloitte a recherché les modèles symptomatiques de la disruption et de ses acteurs, et, dans un second temps donne aux entreprises en place une grille d’analyse pour tenter de prédire le cataclysme avant son avènement sur son marché.

Etudier la vulnérabilité
Pour Deloitte, éviter le désastre, c’est d’abord étudier la vulnérabilité de son marché et en imaginer les contre-feu en se posant les bonnes questions à des fins d’actions. En guise d’exemple générique, Deloitte prend comme exemple Kodak. Firme emblématique du ratage absolu en n’ayant pas vu arriver la photo numérique malgré son invention par un de ses employés. D’où cette question lancinante posée par tous les décideurs, « Comment Kodak n’a-t-il pas vu arriver la photo numérique ? », avec en corrélat, « En quoi cette technologie était-elle si disruptive qu’elle a ébranlée Kodak, pourquoi Kodak n’a pas réagi et comment se fait-il qu’elle n’ait pas pu se relever de cette rupture ? »

Pourquoi la disruption est-elle si difficile à identifier ?
Le problème avec la disruption peut se résumer simplement : elle n’est identifiable qu’une fois son action réalisée. Donc trop tard. Repensons à l’Encyclopédie Universalis, leader sur Internet jusqu’à l’explosion de Wikipedia. Aujourd’hui, un directeur d’hôtel voit-il Airbnb comme potentiel disrupteur ? Si oui, quelle réponse y apporter ? Etudier la stratégie d’Accord ou d’Expedia peut être une piste intéressante.

Avant toute analyse, Deloitte modélise l’entrée des disrupteurs sur un marché et les pertes occasionnées par ces nouveaux entrants. Il y a 5 façons pour les nouveaux entrants d’occuper le marché :

– Déplacement du marché : par exemple Amazon qui bouscule la filière traditionnelle de l’édition en offrant un meilleur service au détriment de la rentabilité recherchée par les acteurs traditionnels.
– Attaque du marché par plusieurs acteurs
– Occupation d’une large part de marché par les nouveaux entrants
– Création d’un nouveau marché qui cohabitera avec le marché traditionnel
– Consolidation entre nouveaux entrants et occupation du marché. Mort des autres.

Les analyses techno-économiques sur les nouveaux entrants sont aujourd’hui relativement complètes, on peut se reporter aux écits de Nicolas Collin ou Bernard Stiegler. Toutefois, l’identification de la menace à venir reste problématique. Pour tenter d’identifier le danger, Deloitte a dégagé 9 leviers de disruption

Les analystes reconnaîtront dans ce schéma les leviers utilisés par bon nombre de licornes à savoir :

– L’effet de réseau : profiter de la traction offerte par les réseaux dont la valeur est égale au carré du nombre d’utilisateurs.
– Utiliser les actifs sous potentialisé (les appartements pour Airbnb)
– Plateformiser : créer une plateforme de type marketplace ou lieu de médiation
– Connecter la communauté : via les applications et réseaux sociaux
– Mobiliser la communauté pour créer le produit : crowsourcing/crowdfunding
– Découpler produit et services et favoriser l’usage
– Raccourcir la chaîne de valeur : désintermédier
– Fixer le bon prix selon le service rendu
– Faire converger les produits pour que la valeur soit supérieure à la somme des parties

Malgré sa simplicité, cette matrice ne serait pas complète sans une étude du contexte et de ce que Deloitte appelle les catalyseurs. A titre d’exemple, si la photo numérique a émergé, c’est aussi parce que le contexte technique et économique le permettait. Technique avec l’industrialisation des appareils photos (et la baisse de prix associée), l’extension du parc de PC, et le coût marginal de zéro offert par la duplication des photos. Un phénomène similaire a celui connu par  le marché de la musique. Bien sûr, les catalyseurs sont nombreux et touchent à tous les secteurs  : économie, technologies, droit public et privé, politique publiques, comportement clients etc.

Dans tous les cas, la disruption viendra toujours d’un lieu hors du champ de vision de l’entreprise. En second lieu, en guise de leçon, Deloitte met en garde contre la crispation sur les modèles anciens sur lesquels l’entreprise à tendance à fonder ses analyses stratégiques et qui l’empêche de voir venir la menace tout en gardant le statu quo. Pour Deloitte, les entreprises qui réussissent la transition sont celles qui sont à la fois optimistes et humbles, mais qui sont conscientes que l’entreprise doit sortir de ses modèles et de son inertie, certes garants du succès passé, mais tout autant de l’échec futur. Autrement dit, les dirigeants doivent sortir du cadre et de leur zone de confort intellectuel pour endosser de nouveaux modèles de pensée et d’analyse.

En dernier lieu, Deloitte livre 3 réponses possibles envers la disruption

• Contenir ou sortir : l’entreprise peut céder une partie de son marché pour en exploiter un autre pan plus rentable. Une possibilité si l’entreprise est dans le bon timing de sortie.
• Etre le disrupteur : difficile, mais chaque barrière est surmontable si la dynamique prévisionnelle du marché est positive et autorise l’entreprise a anticiper le changement et les lignes de revenus.
• Saper le disrupteur : selon la configuration du marché et des leviers utilisés par le disrupteur, l’entreprise peut tenter un court-circuit en minimisant l’effet attendu.