Le site de la Commission européenne a publié une note en date du 20 octobre dernier sur la libéralisation des services, intitulée "Améliorer le marché unique : de nouvelles opportunités pour les citoyens et les entreprises"

En mai 2015, la Commission a dévoilé sa stratégie pour le marché unique numérique, conçue pour relever les défis de l’économie numérique. Un marché unique numérique et connecté améliorera l’accès des consommateurs et des entreprises aux biens et services en ligne, tout en 2 créant les conditions nécessaires à l’expansion des réseaux et en maximisant le potentiel de croissance de l’économie numérique européenne.

La Commission relève que le mode de mise à disposition et de consommation de nombreux biens et services change rapidement : on assiste au développement rapide de l’économie collaborative, un écosystème complexe, fondé sur des services à la demande et l’utilisation temporaire de biens reposant sur des échanges conclus sur des plateformes en ligne. Pour les consommateurs, l’économie collaborative se traduit par une diversification des choix et un abaissement des prix, tandis que, pour les jeunes pousses du secteur de l’innovation et les entreprises européennes établies, elle est synonyme de perspectives de croissance aussi bien sur le territoire national que dans d’autres États membres. Elle accroît aussi l’emploi et bénéficie aux salariés puisqu’elle autorise une plus grande souplesse, qui va des micro-emplois non professionnels à l’entrepreneuriat à temps partiel. Les ressources peuvent être utilisées de manière plus efficiente, ce qui accroît la productivité et la durabilité.

Selon une étude récente , les cinq grands secteurs de l’économie collaborative (financement entre pairs, recrutement en ligne, location de logements entre particuliers, partage de voitures, diffusion en continu de musique et de vidéo) peuvent faire passer à 300 milliards d’euros en 2025 le chiffre d’affaires mondial, qui se situe aujourd’hui autour de 13 milliards d’euros. Un tiers des consommateurs européens déclarent qu’ils prendront de plus en plus part à l’économie collaborative.

Cependant, l’émergence de nouveaux modèles économiques a souvent des répercussions sur les marchés en place, créant des tensions avec les prestataires de biens et de services. De part et d’autre, les critiques ont trait au flou réglementaire entourant l’application des règles sur la protection des consommateurs, la fiscalité, l’octroi de licences, les normes de santé et sécurité, la sécurité sociale et la protection de l’emploi. Les réactions hâtives ou inappropriées à ces enjeux risquent de créer des inégalités et d’entraîner une fragmentation des marchés.

Face à ces difficultés et incertitudes, il convient d’agir. Il faut un environnement réglementaire clair et équilibré, qui permette à l’économie collaborative de se développer, protège les travailleurs, les consommateurs et d’autres intérêts publics, et garantisse aux opérateurs déjà établis ou aux nouveaux venus sur le marché l’absence de toute entrave réglementaire inutile, quel que soit le modèle économique qu’ils utilisent. Dans le cadre de la stratégie pour le marché unique numérique, une analyse du rôle des plateformes, y compris dans l’économie collaborative, a déjà été engagée. Cette initiative sera complétée par d’autres études intersectorielles et la sollicitation active des opérateurs économiques, des consommateurs et des pouvoirs publics.

Comment anticiper la disruption ? Dans une récente étude de Deloitte University Press, le cabinet de conseil Deloitte tente de donner les clés pour comprendre ce phénomène afin de l’anticiper et en éviter les dommages.

En s’appuyant sur plusieurs dizaines de cas, Deloitte a recherché les modèles symptomatiques de la disruption et de ses acteurs, et, dans un second temps donne aux entreprises en place une grille d’analyse pour tenter de prédire le cataclysme avant son avènement sur son marché.

Etudier la vulnérabilité
Pour Deloitte, éviter le désastre, c’est d’abord étudier la vulnérabilité de son marché et en imaginer les contre-feu en se posant les bonnes questions à des fins d’actions. En guise d’exemple générique, Deloitte prend comme exemple Kodak. Firme emblématique du ratage absolu en n’ayant pas vu arriver la photo numérique malgré son invention par un de ses employés. D’où cette question lancinante posée par tous les décideurs, « Comment Kodak n’a-t-il pas vu arriver la photo numérique ? », avec en corrélat, « En quoi cette technologie était-elle si disruptive qu’elle a ébranlée Kodak, pourquoi Kodak n’a pas réagi et comment se fait-il qu’elle n’ait pas pu se relever de cette rupture ? »

Pourquoi la disruption est-elle si difficile à identifier ?
Le problème avec la disruption peut se résumer simplement : elle n’est identifiable qu’une fois son action réalisée. Donc trop tard. Repensons à l’Encyclopédie Universalis, leader sur Internet jusqu’à l’explosion de Wikipedia. Aujourd’hui, un directeur d’hôtel voit-il Airbnb comme potentiel disrupteur ? Si oui, quelle réponse y apporter ? Etudier la stratégie d’Accord ou d’Expedia peut être une piste intéressante.

Avant toute analyse, Deloitte modélise l’entrée des disrupteurs sur un marché et les pertes occasionnées par ces nouveaux entrants. Il y a 5 façons pour les nouveaux entrants d’occuper le marché :

– Déplacement du marché : par exemple Amazon qui bouscule la filière traditionnelle de l’édition en offrant un meilleur service au détriment de la rentabilité recherchée par les acteurs traditionnels.
– Attaque du marché par plusieurs acteurs
– Occupation d’une large part de marché par les nouveaux entrants
– Création d’un nouveau marché qui cohabitera avec le marché traditionnel
– Consolidation entre nouveaux entrants et occupation du marché. Mort des autres.

Les analyses techno-économiques sur les nouveaux entrants sont aujourd’hui relativement complètes, on peut se reporter aux écits de Nicolas Collin ou Bernard Stiegler. Toutefois, l’identification de la menace à venir reste problématique. Pour tenter d’identifier le danger, Deloitte a dégagé 9 leviers de disruption

Les analystes reconnaîtront dans ce schéma les leviers utilisés par bon nombre de licornes à savoir :

– L’effet de réseau : profiter de la traction offerte par les réseaux dont la valeur est égale au carré du nombre d’utilisateurs.
– Utiliser les actifs sous potentialisé (les appartements pour Airbnb)
– Plateformiser : créer une plateforme de type marketplace ou lieu de médiation
– Connecter la communauté : via les applications et réseaux sociaux
– Mobiliser la communauté pour créer le produit : crowsourcing/crowdfunding
– Découpler produit et services et favoriser l’usage
– Raccourcir la chaîne de valeur : désintermédier
– Fixer le bon prix selon le service rendu
– Faire converger les produits pour que la valeur soit supérieure à la somme des parties

Malgré sa simplicité, cette matrice ne serait pas complète sans une étude du contexte et de ce que Deloitte appelle les catalyseurs. A titre d’exemple, si la photo numérique a émergé, c’est aussi parce que le contexte technique et économique le permettait. Technique avec l’industrialisation des appareils photos (et la baisse de prix associée), l’extension du parc de PC, et le coût marginal de zéro offert par la duplication des photos. Un phénomène similaire a celui connu par  le marché de la musique. Bien sûr, les catalyseurs sont nombreux et touchent à tous les secteurs  : économie, technologies, droit public et privé, politique publiques, comportement clients etc.

Dans tous les cas, la disruption viendra toujours d’un lieu hors du champ de vision de l’entreprise. En second lieu, en guise de leçon, Deloitte met en garde contre la crispation sur les modèles anciens sur lesquels l’entreprise à tendance à fonder ses analyses stratégiques et qui l’empêche de voir venir la menace tout en gardant le statu quo. Pour Deloitte, les entreprises qui réussissent la transition sont celles qui sont à la fois optimistes et humbles, mais qui sont conscientes que l’entreprise doit sortir de ses modèles et de son inertie, certes garants du succès passé, mais tout autant de l’échec futur. Autrement dit, les dirigeants doivent sortir du cadre et de leur zone de confort intellectuel pour endosser de nouveaux modèles de pensée et d’analyse.

En dernier lieu, Deloitte livre 3 réponses possibles envers la disruption

• Contenir ou sortir : l’entreprise peut céder une partie de son marché pour en exploiter un autre pan plus rentable. Une possibilité si l’entreprise est dans le bon timing de sortie.
• Etre le disrupteur : difficile, mais chaque barrière est surmontable si la dynamique prévisionnelle du marché est positive et autorise l’entreprise a anticiper le changement et les lignes de revenus.
• Saper le disrupteur : selon la configuration du marché et des leviers utilisés par le disrupteur, l’entreprise peut tenter un court-circuit en minimisant l’effet attendu.

Ils s'appellent OMMi, Ikimo9 ou encore Somhome et bousculent le petit monde de l'immobilier en proposant des services plus efficaces et économiques que les acteurs traditionnels du marché. Une montée en puissance de ces nouveaux entrants qui obligent agences et sites de petites annonces à repenser leur métier. Julien Gagliardi est journaliste pour Atlantico. Il couvre l’actualité des entrepreneurs et des start-up. Il explique comment ces nouveaux entrants misent sur les défaut des agences immobilières et des sites d’annonces pour se faire peu à peu leur notoriété et leur succès. Les agents immobiliers traditionnels répliquent en mettant en avant la valeur ajoutée, la relation client et le niveau de professionnalisation. Extraits.

Dépoussiérer le secteur de l’immobilier, c’est le pari lancé par plusieurs jeunes entreprises. Leur but, rendre plus efficace et économique la recherche d’un bien à louer ou à acheter. Dans le viseur, des agences immobilières et des sites de petites annonces bien conscients que l’avenir de la profession se joue actuellement.

"Notre volonté, c’est de mettre fin au processus fastidieux qui consiste à visiter des dizaines d’appartements. Si vous vous déplacez, c’est que ça peut le faire" explique Jean-Philippe Bertin, cofondateur de SomHome.

A bientôt trois ans, la start-up parisienne, qui revendique près de 180.000 membres, propose un site d’annonces immobilières nouvelle génération. "Vous avez d’un côté des aspirants locataires qui entrent dans leur profil des critères de recherche et les détails de leur situation. De l’autre, des bailleurs décrivent le bien et leurs exigences en termes de candidats". Ensuite, l’algorithme fait le reste en remontant à l’utilisateur uniquement les annonces faites pour lui : un gain de temps et d’énergie non négligeable. "Le propriétaire n’est plus sollicité par des dossiers qui ne correspondent pas et les personnes en recherche n’ont pas de mauvaises surprises", promet l’entrepreneur qui voit en Somhome, "un site de rencontre immobilier". Il suffisait d’y penser.

Chez OMMi, un autre acteur de ce nouveau marché, la démarche est la même. Lancé en 2014, le site met l’accent sur la facilité d’utilisation. "Vous organisez votre dossier en ligne, en scannant vos fiches de paie, vos avis d’imposition etc. Dès qu’un bien vous plait, vous avez uniquement à candidater en un clic", explique Dov Haddad, cofondateur d’OMMi. Le système propose ensuite une liste au propriétaire en fonction de la pertinence du dossier. "On veut proposer une expérience de mise en relation plus simple, plus précise et plus personnelle". Et aussi plus économique, les deux services étant gratuits pour les utilisateurs.

Car c’est bien sur les travers des agences immobilières, et des sites d’annonces, que ces nouveaux entrants bâtissent peu à peu leur notoriété et leur succès. "Trop chères et trop lentes" pour les agences, "peu de valeur ajoutée" pour les SeLoger et autres PAP, les critiques ne manquent à l’encontre des acteurs historiques. Un phénomène qui rappelle celui des taxis, contraints de partager leur gâteau avec des VTC plus efficaces et qualitatifs grâce aux nouvelles technologies.

"La comparaison avec les taxis est loin d’être idiote", reconnaît Fabrice Abraham, président du réseau d’agences immobilières Guy Hoquet. "Ces acteurs sont encore faibles en termes de part de marché mais ils nous rappellent, comme avec les taxis, la nécessité de simplifier notre offre pour la rendre lisible cohérente, de développer des services personnalisés et de travailler à organiser nos consommateurs en communautés. Dans notre métier d’agents immobiliers, c’est une question de survie. Avant, notre métier c’était de vendre une information d’un bien à vendre ou à louer que l’on était le seul à détenir. Aujourd’hui ce n’est plus vrai, on doit réinventer notre métier."

Et Jean-Philippe Bertin d’ajouter : "En 2015, pour partir en vacances, vous n’allez plus dans votre agence voyage, vous passez par Kayak ou Ebookers. Comme sur ces métiers, les agences immobilières ont de moins en moins de valeur ajoutée, surtout, on a aujourd’hui tous les outils pour s’en passer".

Reste à savoir comment les acteurs historiques comptent organiser la riposte pour éviter de voir partir dans les prochaines années une clientèle locative estimée en 2014 à 1,5 million de transactions. "Nos efforts vont porter sur la certification de l’offre, le niveau de service que l’on va apporter au client", détaille Fabrice Abrahm chez Guy Hoquet. "Trop souvent, l’agent immobilier est épinglé pour sa mauvaise image qui résulte de trois griefs : sa valeur ajoutée peu perceptible, la déception dans la relation client et le niveau de professionnalisation de nos agents".

Le président de réseau d’agences immobilières, qui ne compte cependant pas se laisser faire, se voit obligé de proposer des garanties aux clients qui pousseraient la porte de ces agences. "On s’engage, si on ne vend pas dans les 90 jours, à ne pas prendre d’honoraires. Nous avons dû faire preuve de beaucoup de pédagogie auprès de notre réseau pour qu’ils prennent cet engagement. Notre salut passera également par plus de services personnalisés", pense Fabrice Abraham....